Александр Аладушкин: "Для себя я избрал профессию управлять людьми" Опубликовано: Деловой Петербург № 138 (Понедельник, 01.08.2005), раздел «Менеджер» Текст: Мария Евневич, mevnevich@dp.ru СПб. "Менеджер" начинает серию интервью с собственниками и топ-менеджерами петербургских компаний. Разговор пойдет об их управленческих решениях, приведших к тем или иным последствиям для компаний, о кадровой политике и т.п. Все герои этой серии, по данным рейтинга Ассоциации менеджеров России, были названы лучшими функциональными управленцами 2004 г. Генеральный директор ЗАО «Аладушкин Групп» Александр Аладушкин вывел правило: «Проверить человека можно только в реальном деле – берёшь его, и если он показывает результат – значит, повезло; не показывает – значит, нужно выгонять». Совершенство людьми По словам генерального директора ЗАО "АЛАДУШКИН Групп" Александра Аладушкина, начинавшего свой путь в бизнесе в 90-х гг. с руководства брокерской компанией "Ленстройматериалы", сегодня он совладелец группы компаний, которая выросла из брокерской фирмы. - Самому руководить всеми компаниями, входящими в холдинг, не представляется возможным, да и нет такой задачи. Во главе каждого предприятия стоит руководитель - профессионал в конкретной узкой области. Для себя я избрал профессию управлять людьми. И в этом совершенствуюсь. - Начиная с какого уровня вы занимаетесь отбором сотрудников? Это топы или линейные менеджеры? - С уровня начальника отдела. Исключение может составлять только персонал, который занимается личным обслуживанием. А технология при подборе людей у всех одинаковая. Есть люди, которые делают карьеру в компании, и люди, которые покупаются на рынке. Те, кто покупается, подбираются отделом персонала. У них есть по этому поводу четкий критерий, каким человек должен быть: блондин или брюнет, еврей или узбек и так далее. Опыт работы и прочие требования. А дальше - это рулетка. Человек приступает к обязанностям, и только тогда становится понятно, угадали ли мы. Невозможно подобрать человека на работу извне и на 100% попасть в точку. Если попал, это просто случайность. Проверить человека можно только в реальном деле - берешь его, и если он показывает результат - значит, повезло, не показывает - значит, выгоняем. Так мы поступаем с людьми с рынка. При этом мы смотрим, чтобы людей с рынка среди топов и руководителей среднего звена был небольшой процент. Я очень сентиментальный человек: если люди делают карьеру в моей компании, я к ним благосклонно отношусь. Случаются ситуации, что человек нашей компании в конкретный момент времени может быть на 20% хуже, чем новый человек с рынка на этих же функциях. Однако через год человек с рынка так и останется на 100%, а наш человек уже будет выдавать 110%. Поэтому если человек за 5 лет из компании не ушел, то уже можно предположить, что он и последующие 10 лет проработает. И дальше уже его задача - все эти 10 лет расти в своих глазах и в своих делах. А также растить и воспитывать своих подчиненных и коллег. У нас, например, если заместитель начальника одного отдела становится начальником другого отдела, его экс-начальник получает за это бонус - чтобы не ныл и не говорил, что вырастил для себя, а теперь жалко отдавать. Поэтому собственноручно выращенные кадры не отдают, а продают, такой вот хитрый рекрутинг. - Говорят, что если от Аладушкина уходит сотрудник, причем любого уровня, то обратно его никогда не возьмут, даже если это специалист высокого класса. - Мы строим работу по принципу: хорошо там, где мы есть. Поэтому все зависит от причины ухода. Если человек искал лучшую жизнь без компании - не возьмем. Уходя - уходи. Если это были личные обстоятельства - возьмем. Основным критерием при этом будут личностные, человеческие качества. Суперквалифицированные, опытные и профессиональные подлецы нашей компании не нужны. - Как вы мотивируете ключевых управленцев, которые давно работают? - 17 человек имеют долю в прибыли. Это очень ограниченная группа лиц. Всего 17 из 11 тыс. человек, которые работают во всех холдингах. - Карьерная лестница на любом предприятии и даже в холдинге все же ограничена. Если текучесть кадров у вас невысока, то как вы даете ощущение роста сотрудникам? - Не могу согласиться с формулировкой об ограниченной карьерной лестнице. Карьера не бывает ограниченной, особенно в холдинге. Он постоянно растет и развивается, появляются новые направления, новые задачи, при этом действительно текучесть кадров неприлично мала. Холдинг растет быстрее, чем нам удается выращивать или находить толковые кадры. Просто есть обратная сторона медали в понятии "ограниченная карьера" - это дефицит толковых людей, способных ее развивать.